Construire un système de pilotage de la performance

Cas pratique

Mon client avait une équipe de commerciaux répartis en France. Il leur donnait des objectifs de chiffre d'affaires avec des bonus spécifiques pour certaines gammes de produits. Chacun pouvait ajuster les prix de vente, quelquefois plus bas que le prix de revient. Par ailleurs, un portefeuille existant de gros clients assurait en grande partie l'atteinte des objectifs annuels. Ce fonctionnement provoquait l'érosion de la marge.

Le dirigeant a décidé de piloter ses commerciaux par l'évolution de leur contribution à la marge brute. Plutôt que travailler sur les objectifs individuels et leur évaluation, nous avons lancé la construction d'un système de pilotage adapté.

Ma première tâche était d'analyser le portefeuille de clients et le catalogue d'articles.

J'ai détecté des anomalies dans le système de gestion commerciale qui empêchaient un calcul et une analyse fiables de la marge. Les commerciaux et les ADV ont entrepris de fiabiliser les données pendant que je documentais le calcul des prix de revient.

A partir de données retraitées dans Excel, j'ai construit une ébauche du tableau de bord dans Power BI. Le directeur commercial m'a indiqué sur cette base ce qui était pertinent pour appuyer son pilotage managérial. J'ai dû reprendre la forme en profondeur. Par exemple, j'avais appuyé sur les familles d'articles vendus, alors qu'il s'intéressait avant tout aux catégories de clients. Le choix des articles ne servait qu'à répondre précisément aux besoins de chaque client.

A partir de cette maquette coconstruite, j'ai paramétré Power BI pour charger les données directement depuis le SI à l'aide d'une requête SQL. Je me suis assuré que les anomalies occasionnelles soient identifiées d'une part et écartées des tableaux de bord de l'autre.

J'ai présenté la solution définitive au directeur commercial et au dirigeant de l'entreprise pour l'ajuster avec eux. Avec leur accord, je pouvais enfin installer le programme et le fichier sur leurs postes. Ils n'avaient plus qu'à l'ouvrir et cliquer sur le bouton "Actualiser" pour piloter les commerciaux par la marge.

Bénéfice client

  • Maîtriser la performance opérationnelle et financière
  • Identifier rapidement les points forts et faibles de l'activité
  • Anticiper l'impact des décisions opérationnelles

Prérequis

Disposer de données opérationnelles dans un système d'information (ERP, GPAO, CRM)

Contenu

  1. Observation de l'activité opérationnelle
  2. 1 atelier avec les parties prenantes du processus
  3. Export et analyse des données présentes dans le système d'information
  4. Paramétrage d'un export automatisé des données
  5. Conception et mise en forme de tableaux de bord interactifs en Business Intelligence

Livrables

Un ensemble de fichiers de pilotage Excel ou Power BI mis à jour par simple actualisation

Durée

5 à 6 journées

Tarif

6 000 €

 

 

Redresser la performance d'une activité

Cas pratique 

L'entreprise de mon client est en difficulté financière suite à un ensemble d'événements. Un mauvais concours de circonstances a déstabilisé l'entreprise et son dirigeant voit qu'un arbre sain lui a caché une forêt malade. Les leviers financiers déjà actionnés ne suffisent pas à redresser le flux de trésorerie, il faut chercher la performance au cœur des processus opérationnels

Joueur, le dirigeant me dit "J'ai mon idée mais je ne te dis rien pour le moment. Je veux savoir ce que tu vois". Ça m'arrange, il n'y a rien de pire que d'avoir une solution entre les mains avant d'avoir compris le problème. Après un déluge de questions, il me donne le go. Rendez-vous jeudi prochain dans l'atelier.

A 5h par un froid matin d'automne, je déambule seul dans l'atelier. Les opérateurs m'accueillent d'un œil curieux et méfiant. En quelques heures, ce qui m'entoure prend du sens et les gâchis m'apparaissent. J'interroge les opérateurs sur ce qu'ils font et ce qu'ils saisissent dans l'ERP. Assez vite, ils comprennent qu'il y a quelqu'un dans l'atelier à la recherche de ce qui ne fonctionne pas. Ils en profitent pour faire remonter ce qu'ils n'osent pas dire directement à leur dirigeant. Avec quelques outils Lean et des post-its,  les personnes clés de l'atelier me donnent une vision plus complète de leur fonctionnement.

Arrive le temps des mesures. Le temps presse et une campagne de mesure est longue. Je m'appuie donc sur l'ERP que je soumets à une analyse en profondeur. A la clé, je révèle au dirigeant les zones de flou et les angles morts de son système d'informations. Pour chaque problème identifié, j'affiche mon degré de certitude afin qu'il décide la suite avec les cartes en main.

Ce premier point d'étape fixe le cap de la phase d'analyse. L'équipe réunie plus tôt cherche avec moi les causes profondes des problèmes et les leviers de leur résolution. Assez rapidement, nous construisons un plan de bataille pour dénouer les nœuds les uns après les autres. Nous revoyons l'ordonnancement, la gestion des défauts, la répartition des rôles, la logistique interne, les pratiques managériales, le paramétrage de l'ERP.

Les clients sont les premiers à remarquer l'amélioration. Ils appellent de moins en moins pour vérifier où en est leur commande. Le management, moins sollicité par l'externe, consacre le temps libéré aux opérateurs. Rapidement, la charge de travail à chiffre d'affaires égal diminue.

Pour que l'amélioration s'ancre dans la durée, je remets à chacun des tableaux de bord visuels interactifs branchés sur l'ERP (avec la solution PowerBI de Microsoft). Les utilisateurs me précisent ce qu'ils ont besoin de piloter au quotidien, je leur montre les défauts de saisie qui pénalisent la lecture.

Dans les mois qui ont suivi, nous avons constaté une augmentation du chiffre d'affaires à ressources égales et la diminution des matières premières consommées par la production. En 10 journées réparties sur 3 mois nous avons obtenu un impact financier de 80 k€ annuels. Le plus marquant pour moi est la réaction des opérateurs. Leur gain de productivité était tel qu'ils s'inquiétaient d'avoir moins de travail qu'avant. J'ai eu le plaisir de les rassurer en leur indiquant qu'ils produisaient en réalité plus qu'avant et que l'équipe commerciale leur cherchait de nouvelles commandes.

Bénéfice client

Amélioration durable de la rentabilité de l'entreprise
Gain de temps pour le dirigeant, l'encadrement et les équipes
Hausse de la satisfaction clients
Amélioration du climat social dans l'entreprise

Prérequis

Définir le périmètre de l'activité à redresser

Contenu 

  • Observation de l'activité opérationnelle
  • 4 à 6 ateliers avec les parties prenantes de l'activité
  • Export et analyse des données présentes dans le système d'information
  • Identification et mesure des indicateurs clés de performance
  • Paramétrage d'un export automatisé des données
  • Conception et mise en forme de tableaux de bord interactifs en Business Intelligence
  • Rédaction du rapport d'audit et de la feuille de route
  • Points réguliers de suivi du projet avec le dirigeant

Livrables

  • Une carte stratégique du fonctionnement de l'entreprise et des enjeux du projet
  • Un rapport d'audit de la performance
  • Un document de description de l'activité aux formats Word et PDF incluant
    • Une synthèse SIPOC
    • Un logigramme détaillé
    • Les indicateurs clés
    • Une analyse de risque AMDEC
  • Un ensemble de fichiers de pilotage Excel ou Power BI mis à jour par simple actualisation
  • Une mesure des résultats générés par les actions d'amélioration (victoires rapides) réalisées au cours du projet
  • Une feuille de route d'amélioration jalonnée et quantifiée

Durée

8 à 10 journées

Tarif

20% des gains obtenus soit une cible de 15 000 € facturés au succès

 

 

 

Construire une prévision financière

Cas pratique

Mon client vient de clôturer son exercice 2017 quelques mois après le début de l'année 2018. L'analyse de son résultat si longtemps après sa réalisation a pour lui un goût de réchauffé. Il veut savoir dès maintenant à quoi s'attendre pour 2018. Surtout, il veut être en mesure de prendre au cours de l'année les décisions qui amèneront son entreprise à la performance voulue.

A la lumière de la gestion commerciale, je décrypte le résultat 2017. Ce premier exercice m'amène plus de questions que de réponses. Je sollicite les responsables pour comprendre le fonctionnement de l'entreprise et les particularités de sa traduction comptable. J'en profite pour les interroger sur les faits connus qui auront un impact en 2018.

Lorsque je suis à l'aise avec l'existant, j'y distingue la performance structurelle de l'entreprise et les événements conjoncturels qui l'ont modifiée ponctuellement. Je réunis alors les responsables que j'ai interrogés séparément. Un tour d'horizon des forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'entreprise (SWOT) soulève ce qui doit et ce qui peut être fait par chacun. La perspective de regards croisés nous aide à poser des hypothèses communes sur les variations possibles d'une année à l'autre.

Je quantifie ces informations qualitatives dans les comptes qui leur correspondent. La première estimation du résultat 2018 fait l'objet d'un échange avec le dirigeant qui décide d'ajustements. Il prend des décisions opérationnelles que je traduis dans les chiffres.

L'exercice précédent m'a indiqué une saisonnalité, ajustée par les explications de mes interlocuteurs. Je l'applique donc au point de sortie annuel pour mensualiser la prévision.

Je crée ensuite une table calquée sur l'export des journaux comptables avec une ligne pour chaque nature comptable et chaque mois.

Cette tâche est la plus fastidieuse. Mon client ne verrait pas la différence à court terme si je lui laissais simplement la vision synthétique des soldes intermédiaires de gestion. Mais au moment de comparer la prévision et la réalité, il serait difficile de voir d'où viennent les différences qui ne manqueront pas d'apparaître.

Je reconstitue donc les soldes intermédiaires avec un tableau croisé dynamique, qui permet de creuser de la synthèse aux détails fins. Je construis en face un tableau équivalent avec un export des journaux comptables, que mon client alimentera avec sa comptabilité réelle.

Enfin, je rédige une note de commentaires qui détaille les informations et les hypothèses que j'ai prises en compte dans cet exercice. Mon client pourra vérifier chaque mois les écarts entre la prévision et la réalité pour agir en conséquence.

Dans le cadre d'une convention d'abonnement, il me délègue cette tâche. Nous exploitons donc cet outil lors de points gestion qui lui prennent peu de temps et se concentrent sur la performance opérationnelle de l'entreprise.

Bénéfice client

  • Sécuriser l'aboutissement de ses projets
  • Réagir vite aux dérives
  • Anticiper les évolutions de la performance financière
  • Ajuster ses ressources proactivement
  • Impliquer les personnes clés de l'entreprise

Prérequis

Disposer de données opérationnelles et financières fiables et précises

Contenu

  • Analyse de l'exercice précédent
    • Distinguer les événements ponctuels et récurrents
    • Identifier les facteurs de variation
  • Prévision des événements opérationnels avec les personnes clés (vente, production, achats, RH)
  • Application compte par compte de l'impact financier de ces événements
  • Mensualisation de la prévision selon la saisonnalité
  • Explication des points de sortie et des variations annuelles

Livrable

  • Un compte de résultat prévisionnel détaillé par compte et par mois dans Excel
    • En table de données brutes
    • En tableau mis en forme
  • Une note d'accompagnement

Durée

3 à 4 journées

Tarif

4 000 €

 

 

Faciliter le chiffrage des devis

Cas pratique

Mon client chiffre lui-même les devis de son entreprise. La justesse de ce calcul a un impact majeur sur la marge, ses collaborateurs ne souhaitent pas prendre cette responsabilité. Lui-même n'envisage pas de la déléguer.

Le problème est qu'entre les événements commerciaux, la gestion de l'entreprise, le management et les problèmes du quotidien, il a du mal à répondre rapidement à toutes les demandes. Quoi qu'il fasse, où qu'il soit, il doit prendre une heure par jour pour répondre à ses prospects sans trop les faire attendre.

Nous décidons de nous attaquer à ce problème avec trois objectifs :

  • Faciliter le calcul du prix pour qu'il prenne moins de temps
  • Communiquer aux opérateurs les hypothèses opérationnelles à tenir pour atteindre la marge prévue sur chaque affaire
  • Rendre possible une délégation du chiffrage à un responsable de production

Au départ, la construction du prix repose sur l'expertise et l'expérience du dirigeant. Je commence donc par l'interroger. Il me montre comment il prépare ses devis et je note les paramètres qu'il prend en compte. Pour chaque variable, il m'explique les valeurs possibles et leur impact. Surtout je cherche à comprendre le lien entre les informations que lui donne le prospect et ses hypothèses de chiffrage.

Je récupère ensuite les données de production des 6 derniers mois. Je vérifie l'écart entre les hypothèses et la réalité des coûts de production. Ce qui m'intéresse est moins l'aspect financier que son lien avec les paramètres opérationnels.

Je peux alors formuler la construction du prix. Je remplis des tables dans Excel pour toutes les variables discrètes (oui/non, Machine A/B/C, etc.). En face de chaque choix j'affecte un coefficient qui s'appliquera au prix. Celui-ci doit au minimum couvrir l'impact du paramètre sur le coût. Je construis ensuite un formulaire de chiffrage.

L'utilisateur saisit les informations données par le prospect. Il ajuste ensuite ses hypothèses de production avec des questions à choix multiples. Il obtient d'une part un prix précis et justifié, de l'autre des objectifs opérationnels à tenir (temps de production, coût matière) si le prospect passe commande.

Après une période d'utilisation et d'ajustement de cet outil, mon client peut le confier à son intégrateur de systèmes d'information pour qu'il alimente directement l'édition de devis et d'ordres de fabrication.

Bénéfice client

Gagner du temps
Répondre plus rapidement aux prospects
Sécuriser la marge réelle sur chaque affaire

Prérequis

Disposer de données opérationnelles et commerciales fiables

Contenu 

  • Identifier les variables opérationnelles génératrices de coûts
  • Mesurer la valorisation commerciale de ces variables dans les affaires précédentes
  • Modéliser la construction du prix selon les variables opérationnelles
  • Construire un outil de chiffrage intuitif pour un responsable opérationnel

Livrable

Un outil Excel transposable dans un système d'information

Durée

3 à 4 journées

Tarif

4 000 €