Construire une carte stratégique

Cette offre est portée en partenariat avec Claire POUSSET (Ose & Agis)

Cas pratique

Un dirigeant souhaitait développer ses ventes sur un marché d'infrastructures. Ses prospects ne pensaient à ses prestations qu'en cas de problème. Il avait besoin de trouver dans son entreprise les leviers d'exécution de sa stratégie.

Je ne connaissais ni son entreprise ni son secteur d'activité. Je lui ai proposé d'utiliser les cartes stratégiques pour les découvrir. Jeu en main, je posais sur la table une carte après l'autre pour l'interroger.

Il a commencé par m'expliquer ses objectifs financiers de croissance et de productivité. Comprendre comment son entreprise "gagne sa vie" m'a donné l'axe autour duquel tout le reste doit être cohérent. J'ai ensuite abordé son offre commerciale. Il m'a décrit :

  • les caractéristiques clés de ses prestations qui justifient l'achat par ses clients,
  • la nature des relations que l'entreprise entretient avec ses parties prenantes,
  • l'image de marque qu'il souhaitait projeter.

Sa posture générale tournée vers la résolution rapide et discrète des problèmes rencontrés par les clients laissait peu de place à une relation commerciale proactive et prescriptrice. C'était le principal point de désalignement stratégique.

Nous avons ensuite exploré ses processus internes. Cette phase a mis en lumière la séparation entre les prestations et la relation commerciale. L'activité qui amenait l'entreprise chez le client n'était jamais exploitée pour provoquer des opportunités d'affaires.

Sur la carte qui se dessinait sous nos yeux, nous avons posé les métiers clés et les systèmes d'information de l'entreprise. Mon client m'a décrit à la fois l'existant et les évolutions dont il ressentait le besoin.

Pour finir, j'ai ajouté les leviers de changement que j'identifiais pour :

  • libérer du temps aux techniciens,
  • valoriser le bénéfice client dégagé par les prestations vendues,
  • rendre visibles les actions concrètes du quotidien qui contribuent au développement commercial,
  • construire et réussir un plan de développement commercial.

Suite à mon intervention, ce dirigeant a défini les ressources internes et externes qu'il voulait mobiliser sur ce projet en s'appuyant sur sa carte stratégique.

Bénéfice client

  • Disposer d'une vision synthétique de l'entreprise et ses enjeux
  • Schématiser la cohérence des rôles individuels dans la réussite collective
  • Mettre chaque enjeu métier dans le contexte d'un projet commun

Prérequis

Aucun

Contenu 

  • Un rendez-vous de description de la carte stratégique
  • Mise en forme du verbatim de l'entretien dans un document A3

Livrable

Une carte stratégique du fonctionnement et des enjeux de l'entreprise

Durée

1h30 à 2h


 

 

Organiser une activité

Cas pratiques

Cas 1 : Le rôle managérial

Mon client doit recruter un nouveau chef d'atelier. C'est un rôle clé dans le fonctionnement de l'entreprise. Il doit organiser le travail des opérateurs pour répondre aux commandes des clients au coût prévu dans le respect des délais et des critères de qualité.

Il est difficile pour un nouveau venu de trouver ses repères avec une grande part d'informel dans le fonctionnement de l'entreprise. Pour faciliter la prise de poste de ce manager, mon client me demande de clarifier ce que dirigeants et collaborateurs attendent de lui.

Je me rends dans l'atelier un lundi à 5h pour observer le quotidien des opérateurs dès leur prise de poste. Je résiste à l'envie d'aider lorsque je les vois se fatiguer avec du matériel inadapté ou des opérations inutiles. Je note ce qui complique inutilement leur travail. Je vois également les tâches effectuées par défaut, pour s'occuper. Je réunis une équipe en salle de pause pour l'interroger sur son fonctionnement et ses attentes. Ils m'indiquent le moment le plus pratique pour organiser l'amélioration continue de leur performance.

Je rencontre également les responsables (qualité, ordonnancement, achats) pour qu'ils m'expliquent leurs interactions avec un chef d'atelier et la répartition des rôles entre eux.

Je synthétise tous ces apports en 2 pages A4. Pour commencer, un SIPOC rappelle les moyens et les attendus de ce poste. Ensuite je précise les rites et rythmes managériaux incontournables (briefing/debriefing des équipes, réunions) et les informations à y échanger. Puis je détaille les points clés à maîtriser en amont et en cours de production. Je précise enfin les indicateurs de performance et les points de repère qui distinguent une journée ou une affaire réussie.

En complément de la fiche de poste, mon client a maintenant un processus managérial sur lequel s'appuyer pour intégrer son chef d'atelier.

Cas 2 : L'expérimentation de production

Mon client veut tester une nouvelle production avant de la lancer sur le marché. Nous connaissons le coût d'approvisionnement et le prix de vente, il nous reste à vérifier si la masse salariale requise pour la production dépasse la marge brute.

Je commence par recenser dans un SIPOC les tenants et aboutissants du processus. Avec quelques opérateurs, je détaille les gestes professionnels du début à la fin de la transformation du produit. Nous convenons d'une répartition des tâches et de l'aménagement du poste de travail. Nous détectons a priori quelques risques à prévenir. Je rédige une version 0 du processus que nous allons tester.

Les opérateurs produisent quelques jours puis nous faisons un point d'étape. La productivité est à ce stade insuffisante. Nous reprenons la description du processus et les opérateurs me proposent des modifications. Certaines vont à l'encontre de l'idée de départ des managers, nous n'en écartons aucune. Par la pratique, les opérateurs enrichissent l'analyse de risque et évitent ainsi des troubles liés à la posture.

Après quelques jours de test du processus modifié, nous constatons une augmentation significative de la productivité. Le coût de production est maintenant inférieur à la marge brute. Les problèmes de posture sont également résolus.

Une version 1 du processus valide ce fonctionnement pour la production d'un premier lot. Après quelques semaines d'attente, le principal consommateur du produit nous donne un retour. Il pointe une large part de surqualité. Nous ajustons le processus à la qualité voulue, ce qui permet d'augmenter la marge nette (nous avons réduit fortement le coût de production et faiblement le prix de vente).

Je peux alors remettre à mon client une version validée de son processus. Elle sera amenée à évoluer au gré de l'amélioration continue expérimentée avec les opérateurs dès de sa conception.

Bénéfice client

Mesurer les seuils opérationnels de rentabilité
Capitaliser et transmettre les connaissances de l'entreprise
Formaliser le fonctionnement d'une activité de l'entreprise
Faciliter l'activité opérationnelle et son amélioration

Prérequis

Définir le périmètre de l'activité à organiser

Contenu 

Observation de l'activité opérationnelle
2 ateliers avec les parties prenantes du processus

Livrable

Un document de description de l'activité aux formats Word et PDF incluant :

  • Une synthèse SIPOC
  • Un logigramme détaillé
  • Les indicateurs clés
  • Une analyse de risque (AMDEC)

Durée

2 à 3 journées

Tarif

3 000 €

 

 

Fluidifier le pilotage managérial

Cette offre est portée en partenariat avec Claire POUSSET (Ose & Agis)

Cas pratique 

Nous sommes tous égaux devant le temps. Un étudiant, un entrepreneur et un retraité ont exactement la même quantité de cette ressource rare. De nombreux dirigeants vivent une course contre la montre.

C'est le cas de notre client. Nous pouvons difficilement nous voir une heure sans être interrompus, il a toujours un problème à régler. Malgré des journées épuisantes il ne voit pas son entreprise avancer, comme s'il ramait à contre-courant.

Il connait évidemment les conseils classiques dans cette situation (faire des listes, déléguer, fixer des échéances…). Entre la théorie et la pratique il y a un monde. Nous lui proposons une approche différente. D'une part, revoir son organisation managériale pour concentrer ses ressources sur les priorités de l'entreprise et éliminer le temps perdu. D'autre part, aligner individuellement et collectivement les personnes clés sur un fonctionnement efficient.

L'intervention concertée d'une coach et d'un contrôleur de gestion peut surprendre. Nous commençons par l'expliquer aux personnes concernées. Plusieurs objectifs à cette démarche émergent de l'échange :

  • Faire ce pour quoi je suis le plus efficace
  • Passer des décisions aux actions sans relance
  • Décider en autonomie lorsqu'une validation managériale n'est pas justifiée
  • Être sollicité uniquement si je suis réellement utile

Pour amorcer ce chantier, nous étudions le pilotage de l'entreprise comme un processus opérationnel. Documenter un fonctionnement en large part informel est révélateur. Par exemple, tout le monde est mobilisé pour les achats de petit matériel alors que personne ne pilote la résolution des problèmes. Nous redéfinissons clairement le rôle de chacun.

Chaque personne clé bénéficie alors d'un rendez-vous de coaching. Comment son rôle est-il aligné avec ses valeurs ? Comment trouver du bonheur dans son implication personnelle ? Les spécificités individuelles sont prises en compte pour faciliter la collaboration.

Nous réunissons les équipes pour identifier les enjeux prioritaires de l'entreprise et leur mesure. Nous explorons les relations de causalité pour piloter des actions plutôt que des objectifs. Le collectif choisit son fonctionnement pour mener à bien ses projets : réunions, outils collaboratifs, etc.

L'échange révèle des dysfonctionnements, nous traitons les plus chronophages pour libérer le temps et l'énergie des collaborateurs.

Nous terminons ce projet par un séminaire d'exécution stratégique. Ensemble, les responsables de l'entreprise construisent une carte stratégique sur laquelle ils posent des actions. Chacune est décrite avec son responsable, son échéance et la mesure de son efficacité.

Tout ce travail est réuni dans une feuille de route qui devient le fil rouge d'un pilotage managérial plus fluide. L'énergie et le temps de l'équipe sont maintenant concentrés sur la mission et la stratégie de l'entreprise.

Bénéfice client

  • Des décisions appliquées plus rapidement par une équipe plus en phase avec le dirigeant
  • Des problèmes résolus sur le terrain (sans passer par le dirigeant)
  • Moins de temps perdu à relancer et vérifier que ce qui est dit est fait
  • Plus de confiance, d'engagement individuel et de conscience collective

Prérequis

  • Définir les personnes clés à mobiliser dans le pilotage de l'entreprise
  • Savoir exprimer la vision que le dirigeant veut porter dans l'entreprise

Contenu

  • Une réunion de lancement avec les personnes clés
  • 4 ateliers collectifs de 3h
  • 4 rendez-vous individuels de coaching (à répartir entre les personnes clés)
  • Un séminaire d'exécution stratégique

Livrables

  • Une feuille de route coconstruite avec les personnes clés où chacun engage sa contribution
  • Un processus managérial documenté avec
    • Les rites et rythmes de conduite du projet d'entreprise (briefings quotidiens, réunions hebdomadaires / mensuelles)
    • Les modes de fonctionnement collectifs (efficacité de réunions, modes de communication, etc.)
    • Système de partage et de coordination

Durée

10 demi-journées sur 6 à 8 semaines

Tarif

9 000 €