Qui est le client ?

En contrôle de gestion, on me demande régulièrement des analyses par client. C'est quand même mieux de savoir lesquels vous rapportent et lesquels vous coûtent. Mais avant de répondre à cette question, nous devons éclaircir un point essentiel : qui est le client ?

Pour être plus exact, qui paie ?

Prenons un exemple : Netflix vs la télé.

Qui est le client d'une chaîne télé ? Vous ? Non, ce n'est pas vous qui payez. Le client, c'est la marque qui achète des spots de publicité. Vous, vous êtes le produit.

En conséquence, les choix de la chaîne ont un but, vendre des spots de pub plus nombreux et plus chers. Les programmes ne doivent pas seulement vous attirer et vous divertir, ils doivent vous donner envie de consommer.

Maintenant, Netflix.

Qui paie ? Vous ! D'ailleurs vous payez un forfait fixe quels que soient les films et séries que vous regardez. La question n'est plus la même : comment vous donner envie d'être abonné sans interruption ?

Avez-vous remarqué que vous avez toujours une série en cours ? Dès que vous arrivez au bout d'une saison, Netflix vous propose un autre contenu choisi selon vos goûts.

Comprendre qui est le vrai client détermine toute l'analyse de la performance. Vous pouvez alors comprendre, accompagner, prendre des décisions stratégiques qui améliorent vraiment la création de valeur.

Thomas Delpech

3 outils pour piloter les causes plutôt que les conséquences

Dans toute entreprise, il arrive de ne pas atteindre les objectifs que l’on s’était fixés. Plutôt que de s’attarder sur les chiffres de la performance ratée, nous vous proposons aujourd’hui une série d’astuces pour aller chercher le succès à la racine. En effet, trop de managers tentent d’analyser, souvent en vain, les conséquences d’une performance ou d’un projet plutôt que d’en explorer les causes. Pourtant, c’est grâce à une analyse fine des causes que vous pourrez améliorer les processus internes de votre entreprise, prendre des décisions plus efficacement et, a fortiori, atteindre voire dépasser vos objectifs. Voici nos trois astuces pour analyser les causes plutôt que les conséquences.

Remontez la causalité grâce aux drivers

Un driver est une variable opérationnelle qui va modifier le résultat obtenu de l’opération (qualité, coût, délai). On en trouve en calcul des coûts sous le nom d’activity-cost driver. Dans ce cas, les drivers sont des variables opérationnelles non financières qui vont avoir un impact sur les coûts.

Prenons l’exemple d’une entreprise de peinture qui doit livrer ses commandes sous un certain délai. Si le délai n’a pas été respecté, plutôt que de s’attarder sur le nombre de jours de retard, on va plutôt s’intéresser aux causes du délai. Pour ce faire, on va devoir décomposer le temps en étapes et trouver une explication mesurable (si possible contrôlable) pour la durée de chacune. Il pourra s’agir, dans notre exemple, du temps de séchage qui sera fonction de la peinture appliquée, de l’épaisseur et du taux de solvant. Ainsi, on va pouvoir différencier ce qui est justifié dans le délai et identifier les problématiques à résoudre. Les managers pourront également agir sur les paramètres pour améliorer structurellement leur performance. Par exemple, si le temps de séchage d’un mélange de peinture est trop long, on va tester d’autres mélanges pour obtenir la même qualité plus rapidement.

Plus globalement, les drivers permettent de piloter des paramètres opérationnels plutôt que de suivre des résultats peu maîtrisés. Les drivers sont issus directement de la méthode de calcul des coûts ABC (Activity-Based Costing) qui a pour visée d’analyser non pas la nature des dépenses mais leur utilité. Cette méthode analytique permet de saisir la rentabilité réelle d’une activité et de chercher les pistes d’économies qui ont peu de conséquences négatives.

Trouver les drivers d’une activité demande à la fois une bonne compréhension technique de celle-ci et une maîtrise des méthodes ABC et ABM.

Pilotez plus efficacement les coûts grâce à la méthode ABC

La méthode ABC répartit les coûts par activité afin de les observer sous un angle opérationnel, éclairés par la cause de leurs variations. Appuyée sur les drivers, la méthode ABC permet non pas de simplement calculer les coûts mais de les analyser et de les piloter. Cette méthode repose sur des principes simples : pour produire des biens et services, les entreprises appliquent des processus opérationnels qui transforment des ingrédients selon une recette précise. À travers les coûts, la méthode ABC mesure les ingrédients consommés par chaque recette. Elle donne ainsi une image de la performance des processus.

Dans l’industrie avec l’appui d’outils statistiques, cette approche se retrouve dans l’usage de la régression linéaire. Cette technique cherche à établir une relation entre différents paramètres. Pour trouver la formule de régression linéaire la plus proche de la réalité, on va saisir une grande quantité de données pour mesurer les variables et les résultats. La formule (ax+by+c=z) ainsi obtenue quantifie le poids de chaque paramètre sur le résultat et le meilleur dosage pour un produit de qualité.

Faites évoluer le management grâce aux méthodes ABM et OVAR

Après avoir analysé les causes du coût grâce à la méthode ABC, il est temps de fixer des objectifs pour améliorer la performance de votre entreprise. Pour ce faire, nous vous conseillons d’utiliser la méthode ABM (Activity-Based Management). L’ABM centre le management sur le pilotage des causes plutôt que sur le suivi du résultat.

Il n’est pas ici question de passer d’obligations de résultats à des obligations de moyens. La mesure préalable des drivers établit que les paramètres opérationnels pilotés produiront mécaniquement le résultat. Cette méthode déplace l’obligation de résultats pour l’appliquer aux variables opérationnelles maîtrisables par le manager.

Le système managérial de l’entreprise vise alors l’amélioration continue de la performance d’ensemble en s’intéressant à la contribution spécifique de chaque activité. Les commerciaux, les opérateurs de production et les achats contribuent tous à la marge. Celle-ci dépend de leur action conjuguée, la méthode ABM les distingue pour reconnaître la performance de chacun.

L’ABM s’appuie parfois sur la méthode OVAR (objectif / variable d’action). Cette méthode décline à chaque échelon managérial les objectifs fixés en amont en leviers d’action. L’entreprise va ainsi fixer son objectif général, par exemple de marge. Elle va ensuite émettre un plan d’actions au niveau de la direction qui donnera son ou ses leviers à chacun de ses membres. Chacun mettra en place avec son équipe différents leviers qui deviendront les objectifs de leurs collaborateurs.

 

L’utilisation des drivers et des méthodes ABC et ABM peut s’appliquer à une activité précise avant de s’étendre progressivement à toute l’entreprise. Elle améliore à la fois la performance et l’implication des collaborateurs en leur fixant des objectifs concrets et maîtrisables.

 

Amandine PEYRE
Thomas DELPECH

 

Les chiffres, clés de la croissance des PME

Faire grandir une entreprise au-delà de 10 salariés ou 1 M€ de chiffre d'affaires est un défi pour le dirigeant. Les obstacles qu'il rencontre dépassent les effets de seuils administratifs. Le contact continu avec la réalité quotidienne, les clients et les salariés de l'entreprise lui a permis jusque-là de maîtriser son activité. Or ce contact n'est pas possible dans une structure plus grande. Une seule personne ne peut pas répondre aux attentes des clients, coordonner l'action des salariés et adapter l'entreprise à un marché en transformation continue. Comment maîtriser ces trois impératifs lorsqu'on s'éloigne de leur exécution ?

La croissance des entreprises repose sur des systèmes humains et informatiques de coordination, de mesure et d'analyse. Le quotidien du dirigeant passe progressivement du concret (faire) à l'abstrait (dire), au risque de perdre le contact avec la réalité. Cette étape périlleuse amène de nombreuses entreprises à enchaîner des cycles de croissance et de décroissance.

Maîtriser les chiffres

Le premier système de mesure d'une PME est la comptabilité. Il est naturel d'y chercher une solution aux défis de la croissance. Il va de soi que deux consultations annuelles du résultat ne suffisent pas. Le dirigeant va donc chercher à suivre de plus près ses flux financiers. S'il ne doit en regarder qu'un, c'est la trésorerie. Puis il s'intéresse à ses créances clients, à l'envoi et au recouvrement de ses factures. La maîtrise des flux financiers est indispensable, mais elle ne dit rien de la performance opérationnelle au cœur de la création de valeur.

La tentation est grande d'avoir recours aux ratios, comparaisons et autres indicateurs abstraits. J'entends ainsi des dirigeants évoquer leur taux de marge et celui de leurs concurrents et en tirer des objectifs de réduction de coûts. Cette approche parle des autres plus que d'eux-mêmes, sans connaître les différences précises de leur modèle économique. Se créer des points de repères est utile et la comptabilité sait répondre à ce besoin. La première étape de ce travail est de se connaître soi-même. Une plongée dans les journaux comptables révèle le détail des factures entrantes et sortantes qui reflètent le quotidien de l'entreprise. A quel point ce reflet est-il flou et déformé (il l'est toujours) ? Le dirigeant et son expert-comptable peuvent construire sur ce constat une vision plus proche de la réalité.

Une saisie exemplaire des pièces comptables laisse les yeux du dirigeant braqués sur le passé car il ne lit que les conséquences de son activité. La maîtrise implique un regard tourné devant soi. La mesure qui importe dans le pilotage d'une entreprise porte sur les actes. Pour chaque éléments clé du modèle économique, il existe un fait générateur connu bien avant le flux financier qu'il provoque. Ce sont donc les données extra-comptables qui détiennent la clé de la croissance.

Maîtriser les faits

Lorsque le dirigeant ne peut plus s'impliquer dans tous les aspects de son entreprise, sa maîtrise passe par des points de repères simples et mesurables. En priorité, il s'attachera à donner des instructions claires qui orientent l'action dans le bon sens. Par exemple, fixer à un commercial un objectif de chiffre d'affaires risque de provoquer l'érosion de la marge ou l'acceptation de commandes intenables. Chacun a besoin de comprendre son rôle dans le contexte de l'entreprise.

Pour chaque activité de l'entreprise le dirigeant discerne et exprime les paramètres clés, le niveau qu'ils doivent atteindre et leur impact économique. Il cherche ensuite un moyen de les mesurer sans nuire aux opérations à travers un ERP. Ces chiffres indiquent à l'opérateur ce qu'il doit faire et au dirigeant ce qui se passe dans l'entreprise. Ce n'est alors pas la comptabilité qui reflète la réalité après coup, c'est la réalité qui donne l'image de la comptabilité avec un temps d'avance.

Attention : un ERP peut contraindre l'activité pour la mettre au service de la mesure, il est important d'être précis sur l'objet et la méthode de collecte des données avant de choisir et de déployer l'outil.

 

Adopter un système de pilotage pour passer un cap de croissance est un défi. Le dirigeant remet en question son propre rôle dans l'entreprise, il accepte de lâcher prise et de déléguer plus. Selon ses choix, il place à cette étape des ponts ou des portes entre lui et la réalité. Le rôle d'un contrôleur de gestion est de l'aider à mettre les chiffres au service des actes et de sa réussite.

 

Thomas Delpech

 

Quelle méthode pour bien gérer ses stocks ?

En école de management, on nous apprend bien sûr la stratégie, le marketing, la finance mais aussi… la logistique. J’ai été marquée dans mon cursus à emlyon par le cours Management des Opérations, qui reprend toute la chaîne de production d’un produit. Je me souviens qu’au début de ce cours, je me suis demandée : mais à quoi cela va-t-il bien nous servir ? Nous, les futurs managers disruptifs, ceux qui vont manager des équipes aux quatre coins de la planète, ceux qui vont penser les stratégies des entreprises du CAC 40 ou de start-ups innovantes. Je me suis interrogée sur l’intérêt de comprendre une chaîne de production pour des étudiants en management. Pourtant, ce cours et mes différentes expériences professionnelles m’ont appris que la gestion des stocks est essentielle pour optimiser les performances, les revenus et la marge d’une entreprise. Mais comment bien gérer les stocks de sa société ? Malgré les avancées technologiques récentes, la gestion des stocks reste un sujet brûlant. C’est pourquoi, à travers cet article, je vous propose une réflexion personnelle sur quelques méthodes à maîtriser pour optimiser sa chaîne logistique et éviter les erreurs de stocks, trop souvent coûteuses à une entreprise.

De l’importance de la gestion du stock : le « jeu de la bière »

Le cours de Management des Opérations que j’ai suivi à l’emlyon business school commençait par un cas pratique, le « jeu de la bière ». Il s’agit de fabriquer un produit simple : un pack de bières. Voici les différents acteurs de l’exercice :

  • Le fournisseur ;
  • La brasserie ;
  • L’entrepôt ;
  • Le grossiste ;
  • Le pub ;
  • Le client.

Le fournisseur est généralement assuré par le professeur tandis que les demandes du client sont attribuées aléatoirement par un logiciel. Chaque équipe joue le rôle d’un des intermédiaires et doit assurer la meilleure qualité de service possible à ses clients en minimisant son niveau de stock tout en sachant répondre à la demande. Chaque jour, il s’agit d’entrer de nouvelles commandes et de livrer les commandes à l’acteur qui suit votre équipe. Cela paraît facile, non ? Pourtant, le « jeu de la bière » nous apprend que la gestion des stocks n’est pas si simple. Comment anticiper les besoins des clients en avance ? Comment savoir si notre fournisseur va avoir assez de stocks pour répondre à notre demande ? Comment minimiser notre inventaire pour réduire les coûts ? Toutes ces questions, nous nous les sommes posées. Nos difficultés durant ce jeu nous ont fait saisir l’importance de la gestion des stocks.

Tout d’abord, il existe différents types de stocks :

  • Le stock de matières premières destinées à être transformées dans le processus de production ;
  • Le stock de marchandises ;
  • Le stock de produits intermédiaires, c’est-à-dire semi-finis ;
  • Le stock de produits finis ;
  • Le stock des diverses fournitures telles que les emballages, les cartons ou encore les palettes.

Bien sûr, il peut être tentant d’avoir du stock en réserve pour pouvoir répondre aux attentes de vos clients rapidement et efficacement. Néanmoins, avoir du stock, cela coûte cher. Les coûts d’inventaire sont en effet très élevés. C’est pourquoi, il est important d’évaluer correctement les stocks et de suivre leur rotation. Une bonne gestion du stock permet également de limiter les pertes de votre entreprise dues à une possible dégradation des stocks (obsolescence par exemple). Enfin, gérer vos stocks vous assure de la flexibilité et de la souplesse, deux leviers clés pour assurer une performance optimale à votre entreprise !

4 méthodes pour bien gérer ses stocks

En cas de mauvaise gestion des stocks, deux problèmes peuvent survenir :

  • Le sur-stockage, qui conduit, comme nous l’avons évoqué ci-avant, à des coûts d’inventaire trop importants ;
  • Le sous-stockage, qui peut se traduire par un article non disponible pour vos clients ou encore un arrêt total de la production.

C’est pourquoi, en gestion des stocks, deux variables sont essentielles : la date de la commande et la quantité commandée. C’est en jouant sur ces deux constantes que l’on peut dégager quatre méthodes de gestion des stocks que je vous présente ci-dessous :

La méthode de réapprovisionnement fixe périodique : également appelée méthode calendaire, cette méthode de gestion des stocks consiste à commander une quantité fixe à date fixe. Attention, s’il s’agit de l’une des méthodes les plus simples à réaliser, la méthode calendaire est également l’une des plus risquées car elle peut rapidement conduire à des erreurs de stock ;

La méthode de recomplètement périodique : ici, le gestionnaire des stocks doit définir un niveau de stock maximum. À chaque période, le gestionnaire doit compléter la quantité manquante pour atteindre ce stock maximum. Cette méthode s’applique à intervalles réguliers et consiste à commander à date fixe une quantité variable puisque le niveau de stock à compléter varie en fonction du volume des ventes ;

La méthode de réapprovisionnement à la commande : cette méthode consiste à passer commande d’une quantité variable qui s’adapte à la demande ;

La méthode de gestion à point de commande : il s’agit d’une méthode à date variable mais à quantité fixe. En suivant cette méthode, vous allez devoir définir un point de commande correspondant à un niveau du stock. Dès que ce point de commande sera atteint, il faudra déclencher la commande de réapprovisionnement selon la quantité fixe que vous aurez décidé en amont.

Mon conseil pour organiser ou ajuster votre gestion de stock

Le choix d’une méthode correspond à vos réalités opérationnelles et commerciales. Vous pouvez être contraint de commander une quantité fixe ou de respecter une date prédéfinie de livraison. Je vous recommande d’utiliser votre historique de ventes pour simuler les variations de votre stock avec la méthode que vous envisagez. Vous estimerez ainsi les seuils à pratiquer pour réduire vos coûts sans subir de ruptures.

 Amandine PEYRE

 

Réussir ses prévisions financières pour réussir son projet entrepreneurial

Lorsqu’on construit un projet entrepreneurial, il est important de penser à la faisabilité, à la rentabilité et à la viabilité du projet. Ces aspects sont mesurés par les prévisions financières de votre projet entrepreneurial. Les prévisions financières sont essentielles afin de connaître tous les besoins financiers de votre prochaine entreprise et les éventuelles ressources qui pourront les satisfaire. Il est donc important que ces prévisions financières soient réalisées avec attention. Ces éléments vous aideront sans doute à convaincre des banques ou des partenaires financiers, puis ils vous permettront de maintenir votre future entreprise sur la voie d’une croissance durable et pérenne.

Comment réussir les prévisions financières de votre projet entrepreneurial ?

Les différentes étapes pour réussir les prévisions financières de votre projet entrepreneurial

Comme nous l’avons évoqué, les prévisions financières d’un projet entrepreneurial sont indispensables afin de préparer la bonne santé financière de votre future entreprise. C’est pourquoi, différentes étapes doivent être réalisées avec attention :

Étape 1 : Établir les frais de démarrage

Les frais de démarrage correspondent aux dépenses qui devront être engagées par l’entrepreneur afin que son projet soit concrétisé. Il s’agit donc ici de faire une liste exhaustive de toutes les dépenses qui devront être engagées avant même que l’entreprise ne voit effectivement le jour (frais de création d’entreprise, émoluments des notaires et/ou frais d’avocat, droit au bail, dépôt d’une marque, etc.).

Même si cette étape paraît aisée, il faut faire attention à ne rien oublier afin de prévoir suffisamment de ressources pour assurer un bon démarrage à votre future entreprise. Au-delà des frais administratifs incontournables, l’entreprise doit disposer de moyens suffisants pour soutenir dans la durée ses efforts commerciaux et sa communication quelle que soit sa performance à court terme.

Étape 2 : Établir des prévisions financières mensuelles sur trois années

Lorsque vos plans pour les trois prochaines années sont arrêtés, il convient d’établir certaines prévisions financières telles que :

-    Le compte de résultat va déterminer la construction de votre profit selon vos hypothèses de ventes et de coûts à la date de facture ;

-    Le plan de trésorerie répertorie tous les encaissements et les décaissements annuels de la future entreprise afin de mesurer le flux financier réel qu’elle génèrera ;

-    Les prévisions de trésorerie mensuelle détaillent le plan de trésorerie par mois selon la date de paiement afin d’obtenir une vision du montant disponible sur le compte bancaire de l’entreprise plus proches de la réalité. Ces prévisions mensuelles comprennent notamment les comptes clients, les comptes fournisseurs et les investissements.

Étape 3 : Déterminer le point mort

Il est essentiel de déterminer le point mort dans vos prévisions financières afin de connaître le volume de ventes auquel l’entreprise ne réalisera ni gain ni perte sur son activité. Toutefois, déterminer le point mort ne suffit pas. Il faut également évaluer combien de temps il faudra à l’entrepreneur pour atteindre ce seuil de rentabilité. Pour ce faire, il convient d’imaginer plusieurs scénarios afin de se préparer à toutes les situations possibles et de ne pas être déstabilisé en cas de situation inattendue. Essayez donc d’envisager toutes les hypothèses possibles.

Étape 4 : Établir le plan de financement sur trois ans

En général, les prévisions financières s’établissent chaque année. Néanmoins, dans le cadre d’un projet entrepreneurial, le plan de financement se fait sur au moins trois ans car l’amorçage d’une activité est long. Ce plan de financement doit comporter les besoins et les ressources de votre future entreprise chaque année. C’est pourquoi, avant d’établir des prévisions financières, il conviendra de se projeter afin de savoir ce que vous allez accomplir durant les trois prochaines années. En particulier, ce plan doit expliquer comment vous financez les grandes orientations de votre future entreprise décrites dans un plan stratégique.

Étape 5 : Effectuer un suivi

Une fois ces prévisions financières réalisées, votre projet entrepreneurial peut être lancé. Toutefois, afin d’assurer l’exactitude de vos prévisions financières, il est fortement recommandé d’effectuer un suivi des prévisions financières tous les mois et d’effectuer des ajustements si nécessaire. Ce suivi passe notamment par la mise en place d’outils de pilotage et d’indicateurs de performance (chiffre d’affaires, ROI, EBE, etc.) dont le reporting mensuel permettra d’obtenir un chiffrage précis de l’écart entre vos prévisions et la réalité. En fonction de ces résultats, vous pourrez ré-ajuster votre activité si besoin et modifier vos plans d’actions.

Nos conseils pour réussir les prévisions financières d’un projet entrepreneurial

Pour réussir vos prévisions financières et assurer une certaine viabilité à votre projet entrepreneurial, il convient tout d’abord de vérifier sa faisabilité commerciale dans une étude de marché réalisée avec soin. Vous pourrez notamment analyser la cohérence de votre offre avec les besoins de vos clients potentiels.

Par ailleurs, lorsque vous faites vos prévisions financières, ne soyez ni trop optimiste ni trop pessimiste. Cela pourrait vous exposer à des situations inattendues et à vous déstabiliser. Par exemple, augmenter les recettes dans vos prévisions financières sans définir comment vendre davantage n’apportera aucune pertinence à votre projet entrepreneurial. Au contraire, essayez d’anticiper tous les scénarios possibles et établissez les prévisions financières correspondant à chaque situation. En particulier, essayez d’identifier les postes incontournables et ceux qui peuvent être ajustés au fil de l’eau afin d’optimiser vos performances financières.

Il faut parfois accepter un coût unitaire plus élevé qui, certes, va conduire à une réduction de la marge, mais qui assurera qu’il y en a bien une quel que soit le niveau d’activité réel.

Lors de votre recherche de partenaires financiers, soyez vigilant et essayez notamment de choisir les modes de financement les plus pertinents pour votre projet entrepreneurial. Pour ce faire, il convient d’évaluer les avantages et les risques de chaque mode de financement envisagé. Business angels, partenaires bancaire ou crowdfunding peuvent aider votre projet bien au-delà d’un taux d’intérêt. Choisissez ceux qui contribueront le mieux à votre réussite.

Il est également indispensable de bien connaître vos prévisions financières et votre budget. Cela permettra à la fois de convaincre des investisseurs potentiels de la pertinence de votre projet ainsi que d’assurer une bonne gestion quotidienne de votre entreprise après son lancement.

Enfin, n’hésitez pas à faire appel à un expert-comptable pour vous aider dans vos prévisions financières. Les honoraires d’un expert-comptable avant la création sont souvent adaptés aux moyens du créateur et la viabilité de votre future entreprise mérite les conseils d’un professionnel.

Amandine PEYRE

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    Le calcul des coûts est trop subjectif ? Tant mieux ! Afin d’orienter au mieux la stratégie de leur entreprise, les dirigeants ont besoin d’une approximation du coût la plus réaliste possible. La comptabilité analytique, appelée plus communément comptabilité de gestion, est en effet indispensable à la prise de décisions importantes telles que fixer un prix de vente, gérer un portefeuille de produits ou encore lancer un nouveau produit sur le marché. Il existe différentes méthodes de calcul des coûts qui présentent toutes des avantages et quelques limites. En particulier, le calcul des coûts...

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    Utiliser les indicateurs de performance pour définir la stratégie d’une entreprise : pourquoi ça marche ? Tous les dirigeants d’entreprise attachent une importance particulière aux indicateurs de performance, appelés également KPI (Key Performance Indicator). Ces outils permettent de mesurer toutes les performances réalisées par l’entreprise, à savoir notamment le chiffre d’affaires, le niveau des stocks et le niveau de rentabilité. Toutefois, même si les indicateurs de performance ne sont a priori que des outils de mesure de bonne santé de l’entreprise, la réalité est toute autre. Les KPI...

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    Vous n'avez pas besoin d'un contrôleur de gestion Je travaille avec des chefs d'entreprises. Il est clair que payer quelqu'un à contrôler leur gestion ne les intéresse pas. L'Etat les a d'ailleurs entendus en relevant le seuil à partir duquel l'intervention d'un commissaire aux comptes est obligatoire. Chaque fois que j'évoque le contrôle de gestion, les activités de reporting et vérification des notes de frais viennent à l'esprit de mon interlocuteur. Et pour cause ce sont les principales occasions de contact entre cette fonction support et les managers. Un dirigeant m'a confié qu'il a...