Vous n'avez pas besoin d'un contrôleur de gestion

Je travaille avec des chefs d'entreprises. Il est clair que payer quelqu'un à contrôler leur gestion ne les intéresse pas. L'Etat les a d'ailleurs entendus en relevant le seuil à partir duquel l'intervention d'un commissaire aux comptes est obligatoire. Chaque fois que j'évoque le contrôle de gestion, les activités de reporting et vérification des notes de frais viennent à l'esprit de mon interlocuteur. Et pour cause ce sont les principales occasions de contact entre cette fonction support et les managers. Un dirigeant m'a confié qu'il a repris une entreprise en partie pour se débarrasser de ces corvées. Désagréable pour le management, remplaçable par l'intelligence artificielle, le contrôle de gestion est voué à disparaître à moins qu'il ne se réinvente.

J'aime la notion de support, "Pièce, élément qui soutient un objet posé dessus" selon le Larousse. Chaque contrôleur devrait se demander de qui il est le support. Dans une organisation descendante, il devient l'agent de la finance chargé de surveiller ses collègues et parfois sa hiérarchie. Dans une structure administrative, il sert une machinerie qui semble chercher à justifier sa propre existence. Derrière les apparences, des décisions reposent sur son travail. A quoi bon calculer encore et encore un point de sortie si aucun arbitrage ne vient corriger les dérives observées ? Il est donc au service du principal décideur.
Lors de ma formation à ce métier, des femmes et des hommes brillants m'ont enseigné les fondamentaux de la prise de décision, du comportement humain, des dynamiques collectives qui animent une entreprise. Ils m'ont expliqué l'économie et la finance pour décrypter et anticiper la réalité, la stratégie et la gouvernance pour l'influencer. Leur but n'était certainement pas de former des rapporteurs ou des contrôleurs de notes de frais.

Une question se pose aujourd'hui : qui est le principal décideur ? Je suis convaincu que la somme des décisions des opérateurs d'une entreprise ont plus d'impact que celles de sa direction. Prenons un exemple extrême, imaginez que tout le personnel aux caisses d'un supermarché décide d'être odieux avec les clients. Combien de temps faudrait-il avant qu'apparaissent des pertes ? Dans une économie où l'innovation, le service et l'expérience client prennent une part croissante de la création de valeur, l'importance des décisions opérationnelles ne peut que se renforcer. L'entreprise la plus compétitive à long terme est celle qui affute son intelligence collective. Voici l'objet à faire reposer sur les compétences d'un contrôleur de gestion.
Chacun de ses interlocuteurs devrait le percevoir comme son support, capable de répondre à trois besoins :

  1. Donner une vision simple et synthétique du fonctionnement d'une organisation complexe
  2. Prévoir et mesurer les impacts des décisions
  3. Mettre en lumière les causes et les leviers profonds de la performance (qualité, délai, coût)

Comment peut-on demander à un contrôleur de remplir un rôle pareil ? En s'appuyant sur plusieurs des fondamentaux de son métier.
La comptabilité analytique reconstitue une image de la réalité opérationnelle à partir des données comptables. Inversons ce faisceau. La révolution numérique permet aujourd'hui de reconstituer la vision comptable à partir des données opérationnelles sous forme de Business Intelligence. Le point de départ est maintenant la réalité du terrain. Le système d'information cherche à en saisir une expression fidèle. Le contrôleur de gestion mobilise les données pour construire un système de pilotage qui trace le chemin des opérations à la performance financière.
La méthode de reporting OVAR viendra à son aide dans cette mission. Il s'agit de décliner un objectif en variables d'action à chaque niveau hiérarchique. Ainsi chaque manager est évalué sur des indicateurs qu'il maîtrise. La chaîne de responsabilité que cette méthode dessine s'applique évidemment au pilotage.
Le système de calcul des coûts le plus répandu est la méthode ABC pour Activity based costing. Son versant managérial (ABM) génère un modèle économique dans lequel les ressources de l'entreprise sont affectées selon leur contribution à la création de valeur. Cette approche dépasse la simple réduction des coûts pour les aligner aux priorités stratégiques.
Ces dernières trouveront facilement leur place dans une carte stratégique issue du balanced scorecard, bien connu pour la construction de tableaux de bord (Strategy Maps, Kaplan et Norton). Cette trame à la fois complète et synthétique couvre l'entreprise dans toutes ses dimensions afin de mettre en cohérence l'action de chacun dans une direction commune.

Mis au service de l'intelligence collective, le contrôle de gestion retrouve sa raison d'être initiale : aider l'entreprise à maîtriser sa performance. Plusieurs dirigeants m'ont déjà confirmé que c'est une fonction support dont ils ont besoin. L'avenir nous dira si cette approche s'impose.

 

Thomas Delpech

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