Les chiffres, clés de la croissance des PME

Détails
Catégorie : Gestion
Affichages : 1994

Les chiffres, clés de la croissance des PME

Faire grandir une entreprise au-delà de 10 salariés ou 1 M€ de chiffre d'affaires est un défi pour le dirigeant. Les obstacles qu'il rencontre dépassent les effets de seuils administratifs. Le contact continu avec la réalité quotidienne, les clients et les salariés de l'entreprise lui a permis jusque-là de maîtriser son activité. Or ce contact n'est pas possible dans une structure plus grande. Une seule personne ne peut pas répondre aux attentes des clients, coordonner l'action des salariés et adapter l'entreprise à un marché en transformation continue. Comment maîtriser ces trois impératifs lorsqu'on s'éloigne de leur exécution ?

La croissance des entreprises repose sur des systèmes humains et informatiques de coordination, de mesure et d'analyse. Le quotidien du dirigeant passe progressivement du concret (faire) à l'abstrait (dire), au risque de perdre le contact avec la réalité. Cette étape périlleuse amène de nombreuses entreprises à enchaîner des cycles de croissance et de décroissance.

Maîtriser les chiffres

Le premier système de mesure d'une PME est la comptabilité. Il est naturel d'y chercher une solution aux défis de la croissance. Il va de soi que deux consultations annuelles du résultat ne suffisent pas. Le dirigeant va donc chercher à suivre de plus près ses flux financiers. S'il ne doit en regarder qu'un, c'est la trésorerie. Puis il s'intéresse à ses créances clients, à l'envoi et au recouvrement de ses factures. La maîtrise des flux financiers est indispensable, mais elle ne dit rien de la performance opérationnelle au cœur de la création de valeur.

La tentation est grande d'avoir recours aux ratios, comparaisons et autres indicateurs abstraits. J'entends ainsi des dirigeants évoquer leur taux de marge et celui de leurs concurrents et en tirer des objectifs de réduction de coûts. Cette approche parle des autres plus que d'eux-mêmes, sans connaître les différences précises de leur modèle économique. Se créer des points de repères est utile et la comptabilité sait répondre à ce besoin. La première étape de ce travail est de se connaître soi-même. Une plongée dans les journaux comptables révèle le détail des factures entrantes et sortantes qui reflètent le quotidien de l'entreprise. A quel point ce reflet est-il flou et déformé (il l'est toujours) ? Le dirigeant et son expert-comptable peuvent construire sur ce constat une vision plus proche de la réalité.

Une saisie exemplaire des pièces comptables laisse les yeux du dirigeant braqués sur le passé car il ne lit que les conséquences de son activité. La maîtrise implique un regard tourné devant soi. La mesure qui importe dans le pilotage d'une entreprise porte sur les actes. Pour chaque éléments clé du modèle économique, il existe un fait générateur connu bien avant le flux financier qu'il provoque. Ce sont donc les données extra-comptables qui détiennent la clé de la croissance.

Maîtriser les faits

Lorsque le dirigeant ne peut plus s'impliquer dans tous les aspects de son entreprise, sa maîtrise passe par des points de repères simples et mesurables. En priorité, il s'attachera à donner des instructions claires qui orientent l'action dans le bon sens. Par exemple, fixer à un commercial un objectif de chiffre d'affaires risque de provoquer l'érosion de la marge ou l'acceptation de commandes intenables. Chacun a besoin de comprendre son rôle dans le contexte de l'entreprise.

Pour chaque activité de l'entreprise le dirigeant discerne et exprime les paramètres clés, le niveau qu'ils doivent atteindre et leur impact économique. Il cherche ensuite un moyen de les mesurer sans nuire aux opérations à travers un ERP. Ces chiffres indiquent à l'opérateur ce qu'il doit faire et au dirigeant ce qui se passe dans l'entreprise. Ce n'est alors pas la comptabilité qui reflète la réalité après coup, c'est la réalité qui donne l'image de la comptabilité avec un temps d'avance.

Attention : un ERP peut contraindre l'activité pour la mettre au service de la mesure, il est important d'être précis sur l'objet et la méthode de collecte des données avant de choisir et de déployer l'outil.

 

Adopter un système de pilotage pour passer un cap de croissance est un défi. Le dirigeant remet en question son propre rôle dans l'entreprise, il accepte de lâcher prise et de déléguer plus. Selon ses choix, il place à cette étape des ponts ou des portes entre lui et la réalité. Le rôle d'un contrôleur de gestion est de l'aider à mettre les chiffres au service des actes et de sa réussite.

 

Thomas Delpech

 

  • Qui est le client ? Thomas DELPECH

    Qui est le client ? En contrôle de gestion, on me demande régulièrement des analyses par client. C'est quand même mieux de savoir lesquels vous rapportent et lesquels vous coûtent. Mais avant de répondre à cette question, nous devons éclaircir un point essentiel : qui est le client ? Pour être plus exact, qui paie ? Prenons un exemple : Netflix vs la télé. Qui est le client d'une chaîne télé ? Vous ? Non, ce n'est pas vous qui payez. Le client, c'est la marque qui achète des spots de publicité. Vous, vous êtes le produit. En conséquence, les choix de la chaîne ont un but, vendre des spots de...

  • 3 outils pour piloter les causes plutôt que les conséquences Amandine PEYRE

    3 outils pour piloter les causes plutôt que les conséquences Dans toute entreprise, il arrive de ne pas atteindre les objectifs que l’on s’était fixés. Plutôt que de s’attarder sur les chiffres de la performance ratée, nous vous proposons aujourd’hui une série d’astuces pour aller chercher le succès à la racine. En effet, trop de managers tentent d’analyser, souvent en vain, les conséquences d’une performance ou d’un projet plutôt que d’en explorer les causes. Pourtant, c’est grâce à une analyse fine des causes que vous pourrez améliorer les processus internes de votre entreprise, prendre...

  • Quelle méthode pour bien gérer ses stocks ? Amandine PEYRE

    Quelle méthode pour bien gérer ses stocks ? En école de management, on nous apprend bien sûr la stratégie, le marketing, la finance mais aussi… la logistique. J’ai été marquée dans mon cursus à emlyon par le cours Management des Opérations, qui reprend toute la chaîne de production d’un produit. Je me souviens qu’au début de ce cours, je me suis demandée : mais à quoi cela va-t-il bien nous servir ? Nous, les futurs managers disruptifs, ceux qui vont manager des équipes aux quatre coins de la planète, ceux qui vont penser les stratégies des entreprises du CAC 40 ou de start-ups innovantes....

  • Les chiffres, clés de la croissance des PME Thomas DELPECH

    Les chiffres, clés de la croissance des PME Faire grandir une entreprise au-delà de 10 salariés ou 1 M€ de chiffre d'affaires est un défi pour le dirigeant. Les obstacles qu'il rencontre dépassent les effets de seuils administratifs. Le contact continu avec la réalité quotidienne, les clients et les salariés de l'entreprise lui a permis jusque-là de maîtriser son activité. Or ce contact n'est pas possible dans une structure plus grande. Une seule personne ne peut pas répondre aux attentes des clients, coordonner l'action des salariés et adapter l'entreprise à un marché en transformation...

  • Prévisions financières et entrepreneuriat Amandine PEYRE

    Réussir ses prévisions financières pour réussir son projet entrepreneurial Lorsqu’on construit un projet entrepreneurial, il est important de penser à la faisabilité, à la rentabilité et à la viabilité du projet. Ces aspects sont mesurés par les prévisions financières de votre projet entrepreneurial. Les prévisions financières sont essentielles afin de connaître tous les besoins financiers de votre prochaine entreprise et les éventuelles ressources qui pourront les satisfaire. Il est donc important que ces prévisions financières soient réalisées avec attention. Ces éléments vous aideront...

  • Le calcul des coûts est trop subjectif ? Tant mieux ! Amandine PEYRE

    Le calcul des coûts est trop subjectif ? Tant mieux ! Afin d’orienter au mieux la stratégie de leur entreprise, les dirigeants ont besoin d’une approximation du coût la plus réaliste possible. La comptabilité analytique, appelée plus communément comptabilité de gestion, est en effet indispensable à la prise de décisions importantes telles que fixer un prix de vente, gérer un portefeuille de produits ou encore lancer un nouveau produit sur le marché. Il existe différentes méthodes de calcul des coûts qui présentent toutes des avantages et quelques limites. En particulier, le calcul des coûts...

  • Utiliser les indicateurs de performance pour définir la stratégie d’une entreprise : pourquoi ça marche ? Amandine PEYRE

    Utiliser les indicateurs de performance pour définir la stratégie d’une entreprise : pourquoi ça marche ? Tous les dirigeants d’entreprise attachent une importance particulière aux indicateurs de performance, appelés également KPI (Key Performance Indicator). Ces outils permettent de mesurer toutes les performances réalisées par l’entreprise, à savoir notamment le chiffre d’affaires, le niveau des stocks et le niveau de rentabilité. Toutefois, même si les indicateurs de performance ne sont a priori que des outils de mesure de bonne santé de l’entreprise, la réalité est toute autre. Les KPI...

  • Vous n'avez pas besoin d'un contrôleur de gestion Thomas Delpech

    Vous n'avez pas besoin d'un contrôleur de gestion Je travaille avec des chefs d'entreprises. Il est clair que payer quelqu'un à contrôler leur gestion ne les intéresse pas. L'Etat les a d'ailleurs entendus en relevant le seuil à partir duquel l'intervention d'un commissaire aux comptes est obligatoire. Chaque fois que j'évoque le contrôle de gestion, les activités de reporting et vérification des notes de frais viennent à l'esprit de mon interlocuteur. Et pour cause ce sont les principales occasions de contact entre cette fonction support et les managers. Un dirigeant m'a confié qu'il a...