Faut-il être une entreprise heureuse pour durer ?

Quelle est la relation entre le bonheur et la performance d'une entreprise ?

Pendant plusieurs mois, Claire Pousset et moi avons cherché ensemble la réponse à cette question.

Le fruit de notre travail est un guide pratique dans lequel nous proposons un ensemble d'actions pour être heureux et performants avec nos collègues et collaborateurs. Nous vous l'offrons aujourd'hui en téléchargement libre.

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Thomas Delpech

Comment manager une intelligence collective ?

“On n’est intelligent qu’à plusieurs.” Albert EINSTEIN

Dans le meilleur des mondes, on se passerait de hiérarchie et les managers n’auraient plus de subordonnés. L’entreprise libérée - concept théorisé par Isaac Getz - prône un management horizontal et vise le bien-être et la responsabilité de tous en assurant à chacun de prendre part aux décisions. Tout avis compte pour une voix et les décisions n’ont pas besoin d’être validées par un comité de direction. Cela implique la transparence de l’information et des règles communes à tous. Il ne s’agit donc pas d’une anarchie, mais d’une démocratie directe et simplifiée où la subordination et le contrôle sont remplacés par la confiance.

Ce système s’appuie sur l’intelligence collective, et permet de s’affranchir des contraintes de temps, de lieu et de stress au travail. Les collaborateurs décident eux-mêmes de leur planning, ils peuvent opter le travail à distance, et la relation égalitaire avec leur manager leur offre une plus grande autonomie, vecteur de performance. L'organisation devient évolutive. Lorsque des problèmes surgissent, les collaborateurs sont invités à proposer de nouveaux rôles. Réactivité, efficacité, souplesse : le management gagne en agilité.

A priori plus simple qu’une entreprise avec une hiérarchie traditionnelle, l’entreprise libérée n’est pas forcément plus facile à mettre en place, et peut dérouter certains salariés qui doivent s’habituer à participer aux prises de décisions. Si les salariés sont censés être libres et responsables, dans les faits, tout le monde contrôle tout le monde. La pression sociale peut être forte concernant les congés, les horaires de travail… On peut aussi voir une volonté de réduction des coûts dans la mise en place d’un système qui nécessite moins d’encadrement. Les salariés vont développer de nouvelles compétences et innover sans forcément gagner plus.

A l’heure de la transformation digitale, les technologies en réseaux permettent un échange simplifié, s’affranchissant des contraintes de temps, de distance et de hiérarchie. Cependant, trop de communication nuit à la communication. On ne peut pas participer ni donner son avis sur chaque projet au risque de ne plus être totalement focalisé sur le sien ou d’être en surcharge et risquer le burn out. De même, plus l’entreprise grandit, plus les volumes d’informations échangés augmentent. Le choix de ce que l’on partage ou non doit se faire.

Comment passer d’une logique individuelle à une logique collective ? Comment partager de façon efficace les connaissances et les compétences ? Quels sont les moyens mis à la disposition des managers pour atteindre une performance collective ?

Tout le monde peut avoir une bonne idée marketing, y compris en dehors du service marketing. La collaboration est une question d'entraînement. Il faut encourager les collaborateurs à participer à des projets au-delà de leur ligne hiérarchique, de sorte que la collaboration entre métiers devienne naturelle. L’intelligence collective prend place grâce à la réflexion collective, où la décision finale sera prise par le manager afin de ne pas le déresponsabiliser. Le manager se pose alors en arbitre plutôt qu’en leader - son rôle se maintient mais évolue. Autre fonction du manager : jouer le rôle de coach pour ses équipes. Il doit les conduire à gagner en autonomie et à expérimenter. Au lieu de demander aux membres de son équipe de faire comme à leur habitude, il les encourage à exprimer leur potentiel, quitte à prendre des risques. Valoriser à l'avance les capacités supposées des salariés renforce leur motivation et donc leur engagement.

La dernière étape de la libération d’une entreprise, c’est l’auto-direction : les salariés fonctionnent de manière autonome et leur quotidien est géré par un manager qu’ils auront eux-mêmes choisi. Pour les managers, c’est un changement radical : ils se mettent au service de leurs subordonnés. Cela implique de renoncer aux signes extérieurs de pouvoir, matériels et immatériels, comme les prérogatives en matière de recrutement. L’intelligence collective ne s’oppose donc pas au leadership et nécessite des managers investis et gages de confiance. C’est en investissant sur ses équipes qu’un leader peut tirer le meilleur du potentiel créatif de chacun afin d’assurer une performance durable de l’entreprise.

Santa MULLER

 

Comment donner sa place à la créativité dans l'entreprise ?

A l’heure de la révolution numérique, les entreprises doivent former une main-d’œuvre capable de s’adapter au changement et d’innover en proposant des idées créatives. Productivité et créativité, à la fois opposées et complémentaires, sont devenues les fondements de la culture entrepreneuriale. La productivité implique un accroissement de la production, devenu la responsabilité de chaque salarié. La créativité, capacité à créer, concevoir des idées nouvelles et développer une pensée de rupture essentielle à l’innovation, dépend d’un environnement favorable que l’entreprise peut mettre en place. Il faut alors se poser la question du rapport entre temps de travail, productivité et créativité.

Repenser la gestion du temps pour optimiser la productivité

Dans un monde de plus en plus connecté, les sources de distractions sont nombreuses : notifications de son smartphone, sollicitations fréquentes et pollution sonore dans les espaces de travail partagés et open spaces. On voit ici le paradoxe du travailleur ultra-connecté qui, faute de concentration, se retrouve déconnecté de la tâche à accomplir. Pendant paradoxal du burn-out, le bore-out ou l’ennui au travail est révélateur de la difficulté pour une entreprise d’optimiser la productivité de chaque salarié sans entraver sa motivation. L’automatisation des tâches grâce aux outils digitaux laisse plus de temps aux travailleurs pour se consacrer à de la réflexion. Les modèles managériaux traditionnels sont remis en cause : les salariés souhaitent moins de hiérarchie, plus de lien social et de liberté.

Alors que la productivité est optimisée en gérant le temps et les tâches des salariés, la créativité repose sur des plages horaires très larges et se déploie difficilement sous la contrainte : on peut avoir des idées révolutionnaires en dehors de son temps de travail, une fois les réunions et rendez-vous professionnels écartés. Alterner entre des plages de grande concentration - déconnectées d’internet - et des plages plus libres est un moyen de parvenir à plus de productivité. Laissons les idées s’émanciper de la contrainte horaire. A priori, plus les choses sont faites rapidement, plus la productivité augmente. Ce n’est pas le cas pour le processus créatif qui repose sur deux facteurs temps : un temps court de réflexion pour faire émerger des idées, et un temps plus long de sélection et d’incubation des meilleures idées pour en tirer une innovation.

L’enjeu d’un environnement de travail favorable à la créativité

Les stratégies d’amélioration de la productivité via une réduction des coûts et de la main-d’œuvre nuisent à la créativité. Les entreprises les plus créatives préservent leur masse salariale qui constitue à la fois le capital intellectuel et créatif nécessaire pour gagner en compétitivité. Bien qu’un minimum de « désordre » soit favorable à l’émergence d’un processus créatif, instaurer trop d’incertitude dissuade les travailleurs d’être créatifs par crainte de mettre en péril l’activité de l’entreprise. Il faut donc trouver un juste milieu entre liberté et rigueur.

Un climat favorable à la créativité doit être mis en place, reposant sur de la flexibilité, un leadership participatif, de la proactivité, une communication ouverte, le partage des connaissances, un système de récompenses et une tolérance à l’échec. Par ailleurs, une nouvelle manière de penser l’espace de travail se développe pour favoriser la créativité, comme les flex offices : des bureaux modulables en fonction des besoins de chacun, ouverts et intelligents, collaboratifs et connectés.

Manager la créativité et l’innovation

L’économie créative est fondée sur la mobilisation d’un capital intellectuel et notamment d’intelligences collectives pour produire des biens et/ou services. Dans le processus créatif, on passe d’une pensée divergente – un amas d’idées – à une pensée convergente – la sélection des idées les plus prometteuses. Les méthodes participatives et collaboratives font leurs preuves : il vaut mieux inciter que contraindre pour parvenir à ses fins. Différentes pratiques visent à accélérer le processus de créativité : brainstorming, associations d’idées, carte mentale…

L’organisation de séances de créativité par le manager est un moyen de booster la productivité de son équipe en favorisant la prise d’initiative de chacun et l’écoute mutuelle. Elles doivent être encadrées par un animateur capable d’aider les participants à générer un maximum d’idées en un temps limité. Il est préférable de réunir des travailleurs de différents niveaux hiérarchiques. Le département RH a donc intérêt à se former aux techniques de créativité pour animer ces réunions. La créativité peut aussi être encouragée au quotidien sur la base du volontariat avec l’organisation de « déjeuners intelligents », où un participant propose une problématique et chacun peut contribuer librement au débat.

 

Santa MULLER

La QVT des entreprises : dirigeants, salariés, DRH ; tous responsables ?

A qui la faute ?

Ces derniers jours s’est débattue une question récurrente concernant la qualité de vie au travail : faut-il reconnaître le burn-out comme une maladie professionnelle ? Selon l’OMS, cette maladie de l’épuisement au travail est d’origine pluri-factorielle, ce qui remet en cause l’idée qu’elle puisse être définie comme une maladie professionnelle.
La question n’est pas tellement de définir les symptômes du mal-être au travail, mais plutôt de prévenir que guérir, d’identifier les facteurs de risque pour limiter la casse. On peut d’ailleurs poser la question aux salariés : combien sont-ils à aimer leur entreprise ? Selon Great Place to Work, seuls 2/3 des salariés répondent favorablement.
Le concept de QVT a été défini depuis les années 1960. Encore faut-il passer de la théorie à la pratique. Les dirigeants sont aussi décideurs des stratégies assurant le bien-être et la performance de leurs salariés. Il faut sortir du schéma revendication / concession inlassablement mis en oeuvre en France, pain bénit des journalistes en quête de nouvelles sensationnelles et de chemises déchirées, au détriment des intérêts réels des plaignants.

La place des salariés

Les salariés sont créateurs de valeur ajoutée, à condition que leur rôle dans l’entreprise soit juste à l’égard de leur horizon d’attente. Outre les obligations légales, les démarches de QVT s’inscrivent dans un cercle vertueux en termes de performance et de compétitivité. Le manque de considération envers les indicateurs RH tels que le taux de turn-over et d’absentéisme induit à l’inverse des coûts que l’entreprise ne peut éviter : le désengagement est un manque à gagner bien plus élevé que le montant à allouer aux mesures pour améliorer la QVT !
Le lien entre performance, productivité et bien-être est à entretenir : plus un salarié est impliqué dans ce schéma de confiance, meilleurs seront son efficacité et son investissement dans l’entreprise. La QVT englobe divers aspects corrélés : les relations avec les collègues, l’espace de travail, l’absence de bruit, l’aménagement du bureau, la climatisation, l’éclairage. Ainsi, un espace mal climatisé et bruyant – tel qu’un open space - aura des répercussions sur les relations avec les collègues.
Avec la digitalisation de nombreuses facettes de l’entreprise, la question du télétravail devient légitime : n’est-on pas plus performant en ne perdant pas de temps dans les transports en commun ? De nombreuses tâches nécessitant un ordinateur et un téléphone peuvent aisément être réalisées depuis chez soi, même si la possibilité de différencier vie professionnelle et vie privée n’est pas aussi aisée quand on travaille depuis sa chambre… On peut se demander aussi s’il n’y a pas de risque de fragilisation du lien social entre le salarié en télétravail et ses collègues qui préfèrent se rendre au bureau quotidiennement.

QVT et climat social de l’entreprise

Le sentiment d’appartenance à l’entreprise – condition sine qua non pour la QVT – existe si le salarié se reconnaît dans les valeurs qu’elle véhicule. La reconnaissance professionnelle est par ailleurs un élément clé : si les salariés attendent d’abord un salaire juste, ils sont sensibles
aux encouragements envers les efforts qu’ils réalisent. Le souhait de locaux plus confortables ou encore d’une salle de sport n’est donc pas au coeur de leurs préoccupations…
La QVT concerne aussi les managers, pour lesquels la gestion du temps prédomine. Le temps passé dans les transports est aussi important que le temps passé à lire leurs mails dans l’évaluation de leur qualité de vie au travail. Non seulement les facteurs de QVT sont bénéfiques aux managers et à leurs équipes, mais encore ils donnent une image favorable à l’entreprise, ce qui est bénéfique pour recruter de nouveaux talents. La QVT est donc à la fois un enjeu interne à l’entreprise, déterminant le climat social et le bien-être des salariés, ainsi qu’un enjeu de compétitivité pour l’image que véhicule l’entreprise.

Le rôle des DRH

Le rôle de la DRH est d’accompagner les managers et leurs équipes afin de s’assurer d’un climat favorable, dans un contexte économique où les entreprises revoient leur hiérarchie – on passe d’un système pyramidal à une entreprise en réseau. Une démarche collaborative est nécessaire, où la relation de confiance prime sur le contrôle des salariés. L’acceptation du travail à distance incarne cette nécessaire confiance mutuelle. On passe donc d’un management du temps passé au bureau à un management des objectifs, à condition que les managers s’assurent de la motivation des différentes parties prenantes, en leur confiant des directives et des tâches porteuses de sens.
Dans une stratégie cohérente de QVT, DRH et managers doivent travailler ensemble en donnant du sens au travail, via la participation des salariés aux réflexions et la prise en compte de leur ressenti. Le dialogue social ne devrait plus se limiter à un syndicalisme virulent, mais permettre à des équipes de discuter directement avec la direction. La DRH pourrait alors se poser en médiateur, en développant des moyens de communication, tels qu’un réseau social interne où chaque salarié pourrait s’exprimer et participer au dialogue, s’assurant ainsi du sentiment général d’appartenance à l’entreprise – facteur clé de la QVT.

 

Santa MULLER

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