La QVT des entreprises : dirigeants, salariés, DRH ; tous responsables ?

A qui la faute ?

Ces derniers jours s’est débattue une question récurrente concernant la qualité de vie au travail : faut-il reconnaître le burn-out comme une maladie professionnelle ? Selon l’OMS, cette maladie de l’épuisement au travail est d’origine pluri-factorielle, ce qui remet en cause l’idée qu’elle puisse être définie comme une maladie professionnelle.
La question n’est pas tellement de définir les symptômes du mal-être au travail, mais plutôt de prévenir que guérir, d’identifier les facteurs de risque pour limiter la casse. On peut d’ailleurs poser la question aux salariés : combien sont-ils à aimer leur entreprise ? Selon Great Place to Work, seuls 2/3 des salariés répondent favorablement.
Le concept de QVT a été défini depuis les années 1960. Encore faut-il passer de la théorie à la pratique. Les dirigeants sont aussi décideurs des stratégies assurant le bien-être et la performance de leurs salariés. Il faut sortir du schéma revendication / concession inlassablement mis en oeuvre en France, pain bénit des journalistes en quête de nouvelles sensationnelles et de chemises déchirées, au détriment des intérêts réels des plaignants.

La place des salariés

Les salariés sont créateurs de valeur ajoutée, à condition que leur rôle dans l’entreprise soit juste à l’égard de leur horizon d’attente. Outre les obligations légales, les démarches de QVT s’inscrivent dans un cercle vertueux en termes de performance et de compétitivité. Le manque de considération envers les indicateurs RH tels que le taux de turn-over et d’absentéisme induit à l’inverse des coûts que l’entreprise ne peut éviter : le désengagement est un manque à gagner bien plus élevé que le montant à allouer aux mesures pour améliorer la QVT !
Le lien entre performance, productivité et bien-être est à entretenir : plus un salarié est impliqué dans ce schéma de confiance, meilleurs seront son efficacité et son investissement dans l’entreprise. La QVT englobe divers aspects corrélés : les relations avec les collègues, l’espace de travail, l’absence de bruit, l’aménagement du bureau, la climatisation, l’éclairage. Ainsi, un espace mal climatisé et bruyant – tel qu’un open space - aura des répercussions sur les relations avec les collègues.
Avec la digitalisation de nombreuses facettes de l’entreprise, la question du télétravail devient légitime : n’est-on pas plus performant en ne perdant pas de temps dans les transports en commun ? De nombreuses tâches nécessitant un ordinateur et un téléphone peuvent aisément être réalisées depuis chez soi, même si la possibilité de différencier vie professionnelle et vie privée n’est pas aussi aisée quand on travaille depuis sa chambre… On peut se demander aussi s’il n’y a pas de risque de fragilisation du lien social entre le salarié en télétravail et ses collègues qui préfèrent se rendre au bureau quotidiennement.

QVT et climat social de l’entreprise

Le sentiment d’appartenance à l’entreprise – condition sine qua non pour la QVT – existe si le salarié se reconnaît dans les valeurs qu’elle véhicule. La reconnaissance professionnelle est par ailleurs un élément clé : si les salariés attendent d’abord un salaire juste, ils sont sensibles
aux encouragements envers les efforts qu’ils réalisent. Le souhait de locaux plus confortables ou encore d’une salle de sport n’est donc pas au coeur de leurs préoccupations…
La QVT concerne aussi les managers, pour lesquels la gestion du temps prédomine. Le temps passé dans les transports est aussi important que le temps passé à lire leurs mails dans l’évaluation de leur qualité de vie au travail. Non seulement les facteurs de QVT sont bénéfiques aux managers et à leurs équipes, mais encore ils donnent une image favorable à l’entreprise, ce qui est bénéfique pour recruter de nouveaux talents. La QVT est donc à la fois un enjeu interne à l’entreprise, déterminant le climat social et le bien-être des salariés, ainsi qu’un enjeu de compétitivité pour l’image que véhicule l’entreprise.

Le rôle des DRH

Le rôle de la DRH est d’accompagner les managers et leurs équipes afin de s’assurer d’un climat favorable, dans un contexte économique où les entreprises revoient leur hiérarchie – on passe d’un système pyramidal à une entreprise en réseau. Une démarche collaborative est nécessaire, où la relation de confiance prime sur le contrôle des salariés. L’acceptation du travail à distance incarne cette nécessaire confiance mutuelle. On passe donc d’un management du temps passé au bureau à un management des objectifs, à condition que les managers s’assurent de la motivation des différentes parties prenantes, en leur confiant des directives et des tâches porteuses de sens.
Dans une stratégie cohérente de QVT, DRH et managers doivent travailler ensemble en donnant du sens au travail, via la participation des salariés aux réflexions et la prise en compte de leur ressenti. Le dialogue social ne devrait plus se limiter à un syndicalisme virulent, mais permettre à des équipes de discuter directement avec la direction. La DRH pourrait alors se poser en médiateur, en développant des moyens de communication, tels qu’un réseau social interne où chaque salarié pourrait s’exprimer et participer au dialogue, s’assurant ainsi du sentiment général d’appartenance à l’entreprise – facteur clé de la QVT.

 

Santa MULLER

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