Premiers pas vers l'usine du futur

Mes notices préférées sont celles des meubles en kit. Sans un mot, elles me montrent à chaque étape où j'en suis et à quoi doit ressembler mon meuble dans les prochaines secondes. Imaginez avoir simplement un tas de planches, de chevilles et de vis et l'image du meuble monté. La tâche vous semblerait insurmontable. Pourtant monter un meuble en kit est le b-a-ba du bricolage domestique, grâce à une série de dessins simplistes.

Gérer le changement dans une entreprise est plus souvent perçu comme un casse-tête que comme le b-a-ba du management. Pourquoi ? Sans doute parce que la bande dessinée n'est pas fournie. Alors que l'usine du futur s'affiche partout dans les médias, il y a deux types d'entreprises : celles qui sont prêtes à percevoir ce changement comme le "dessin suivant" et celles qui sont devant le "tas de planches". Je vais tâcher ici de décrire quelques étapes par lesquelles commencer quand on a l'impression de partir de zéro.

 

Plus flexible, en utilisant des outils de production reconfigurables, l'usine pourra proposer une offre plus proche des besoins du marché passant du "mass market" au "custom built"

Reprenons d'abord quelques éléments de contexte. La nouvelle France industrielle, publié en 2013 par le Ministère du redressement productif, explique que l'usine du futur "devra être plus respectueuse de son environnement, grâce à des modes de production moins consommateurs de ressources et moins générateurs de rejets, plus intelligente avec des modes de production toujours plus sophistiqués qui repensent l'interface homme-machine. Plus flexible, en utilisant des outils de production reconfigurables, l'usine pourra proposer une offre plus proche des besoins du marché passant du "mass market" au "custom built". Plus intégrée, connectée au cœur des territoires et proches des acteurs de son écosystème (clients, sous-traitants et fournisseurs), l'usine de demain contribuera à dynamiser un réseau et une économie locale."

 

Dans son étude Gier-Rhône-Viennois : un territoire d'expérimentation pour l'usine du futur ? la CCI Lyon Métropole retient 6 caractéristiques :

 S'il faut commencer par l'une, ma préférence va à la maîtrise des aléas de production. Il est toujours bon d'avoir une offre plus proche des besoins du marché. Le chef d'entreprise (comme le chef d'atelier) qui maîtrise son quotidien a de meilleures chances de gérer le changement. Or le moyen le plus intuitif et contre-productif de maîtriser le quotidien, c'est la routine. Des processus informels suivent leur cours avec une performance plutôt correcte et tout se passe bien tant que rien ne change.

Puis vient le jour où le changement devient désirable ou nécessaire. Et là tout le monde vous explique que ce n'est pas possible. Les salariés sont perdus, les commandes risquent de ne pas être assurées, le chemin est si long qu'il semble plus simple de tout raser et de créer une nouvelle usine (dans laquelle les mêmes habitudes reviendraient)

 

Je m'applique une règle : ne pas se demander si ce que fait l'autre est absurde, mais quelles sont ses raisons de le faire.

Reprenons donc le contrôle du quotidien. L'existence de processus formalisés est un prérequis pour la plupart des démarches d'accompagnement du dirigeant. Ils ont la double utilité d'expliquer ce qui est fait et pourquoi. Sans eux, vous observez une boîte noire avec des produits qui entrent et qui sortent. Concrètement, ces documents ne sont pas difficiles à construire. Choisissez un élément qui traverse le processus et suivez-le. Notez tout ce qui se passe, les personnes et le matériel impliqués. Les outils du Lean sont très pratiques pour cet exercice (SIPOC, logigramme détaillé, diagramme de flux, value stream map). Ils sont plus ou moins lourds à déployer selon le niveau de précision que vous souhaitez obtenir. Par exemple imaginez que vous êtes une commande. Allez voir un commercial et demandez-lui ce qu'il fait de vous, puis vers qui il vous envoie. Continuez votre parcours jusqu'à l'expédition. Ne décrivez pas un idéal mais la réalité. Je m'applique une règle : ne pas se demander si ce que fait l'autre est absurde, mais quelles sont ses raisons de le faire. En fait, dans n'importe quelle structure la prudence veut qu'un observateur vérifie ce qui se passe sur le terrain et le confronte aux écrits. Se passer de cette étape, c'est prendre le risque de construire sur la base d'illusions.

Une fois que la trame des opérations de l'entreprise devient claire, vous pouvez commencer à réfléchir aux mesures. Si vous commencez par les chiffres vous risquez de compter n'importe quoi, n'importe comment. La priorité d'un système de mesure, c'est le pilotage, n'en déplaise aux adeptes du reporting. Une voiture sans volant, c'est pire qu'une voiture sans compteur de vitesse. Votre processus est jalonné par des décisions. Pour chacune vous allez caractériser le bon choix, et les informations qui le facilitent. Prenons l'ordre de traitement des commandes en exemple. Le bon choix se manifeste par des livraisons dans les délais, vous accordez donc une place de choix à la date de livraison demandée, éclairée par les délais de productions.

Un paysage commence à se dessiner : celui de votre système de mesure idéal. La fréquence et la précision avec laquelle vous collectez des données y sont proportionnelles à l'importance de celles-ci. Vous pouvez alors voir la distance entre cet idéal et votre fonctionnement actuel. Sans doute certains points sensibles reposent sur l'expérience d'une personne qui traite les informations de tête. Certaines connaissances à formaliser concernent le flux, d'autres ont une valeur qui relève du capital. A quelle température faut-il porter le métal pour fabriquer telle pièce de fonderie ? Si la perte du savoir semble imminente, des mesures d'urgence sont justifiées. Sinon vous pouvez le capter au fil de la production sans inquiéter celui qui le détient.

 

La place de l'informatique.

Deux freins peuvent vous faire hésiter à vous appuyer sur l'informatique. D'abord il y a le coût de mise en place. Il est parfois dissuasif, surtout lorsqu'il s'agit de déployer des solutions "clé-en-main" parfois surdimensionnées. Côté matériel, les progrès technologiques ont rendu les capteurs très accessibles et la plupart des machines sont équipées ou compatibles avec des interfaces informatiques. Côté applications, la culture "Agile" vous encourage à obtenir rapidement une solution simple et opérationnelle avant d'en demander plus. Vous pouvez donc avancer à votre rythme sans payer un ticket d'entrée dans le digital dissuasif. Ensuite il y a la compétence des salariés. Dans un système bien conçu, la saisie et la restitution des données se calquent sur les habitudes des opérateurs. L'aspect de l'interface les guide tandis que les codes-barres et la collecte automatique des données simplifient énormément leur rôle. Un salarié qui se trouve devant une solution simple qui lui fait gagner du temps n'aura pas de mal à s'y adapter. Un système bien conçu est construit pour et avec son utilisateur.

 

Le cap passé dans la maîtrise de l'information vous ouvre de nouvelles possibilités dans la maîtrise des opérations.

Le chemin parcouru jusqu'ici n'est pas anodin. Transformer un système de mesure est un chantier qui implique les salariés et influence leur comportement. Le changement, comme un bon repas, se prépare et se digère. Le cap passé dans la maîtrise de l'information vous ouvre de nouvelles possibilités dans la conduite des opérations. N'oublions pas notre objectif : maîtriser les aléas de production. Ceux-ci prennent trois formes recensées par les théoriciens du Lean Six Sigma : les variations, les gâchis et le stress.

Les gâchis représentent un à deux tiers du chiffre d'affaire d'une entreprise. Chaque fois qu'une pièce se déplace ou attend, vous payez quelque chose qui n'a aucune valeur. Il existe 7 types de gâchis :

La suppression des gâchis vous conduit vers un fonctionnement en flux tiré. Comme les maillons d'une chaîne sur laquelle vous tirez, les étapes du votre processus avancent ensemble au même rythme. La traction, c'est la demande du client.  Imaginez ce futur : il passe sa commande sur votre plateforme internet et dans la minute la fabrication commence. Dès qu'une étape est terminée la suivante commence. Le lendemain il est livré. Est-ce trop beau pour être vrai ? L'avenir nous le dira. Ce qui est certain, c'est que c'est impossible tant que le travail est poussé vers des opérateurs déconnectés les uns des autres.

Les variations sont inévitables. Nous vivons dans un monde en changement perpétuel, ne serait-ce que pour la lumière, la température et l'humidité. La qualité, ce n'est pas la disparition des variations, c'est leur réduction sous le seuil de tolérance du client. Le Six Sigma, qui fait référence en industrie, signifie que 3,4 défauts sont produits par million d'opportunités. Avant d'en arriver là, il faut mesurer (nous l'avons traité plus haut) et traiter ces variations. Vos salariés ont un rôle clé à jouer ici, car ils sont au plus près du problème. Vous gagnerez à les consulter pour détecter les problèmes et proposer des solutions. Parfois le bon sens et le dialogue suffisent, le reste du temps les statistiques et les méthodes du Lean Six Sigma peuvent vous aider. Le point de départ, c'est le lancement d'un cycle d'amélioration continue alimenté par votre système de mesure et vos salariés.

L'usine du futur n'est pas organisée en fonction d'un risque qui ne surviendra peut-être jamais.

Le stress touche aussi les machines et les organisations. Vous avez sans doute entendu parler de ce robot qui s'est jeté dans une fontaine sans raison apparente. Moi-même je stresse souvent Excel : je lui en demande trop jusqu'à ce qu'il craque et pose un arrêt ou se mette en grève. Je pense que vous saisissez l'image, je parle ici d'une machine utilisée à 95% de sa capacité, d'une saisonnalité non maîtrisée, de fonctionnement en sous-effectif. Souvent, le stress provoque en réaction des gâchis comme la surcapacité de production ou la constitution de stocks. L'entreprise fonctionne un peu moins bien en continu plutôt que beaucoup moins bien ponctuellement. C'est un choix compréhensible mais il existe une alternative. D'abord, réduire les gâchis et les variations contribue à réduire le stress, car une organisation réagit mieux aux imprévus si elle produit une pièce sur commande en une journée plutôt qu'en une semaine. Ensuite, vous pouvez prévoir un fonctionnement ponctuel adapté à une situation inhabituelle. C'est le sens des analyses de risques (AMDEC). Vous qualifiez la gravité, la probabilité et la fréquence du risque, puis vous choisissez des actions de prévention et de traitement. L'usine du futur n'est pas organisée en fonction d'un risque qui ne surviendra peut-être jamais. Vous cherchez à gérer les imprévus lorsqu'ils arrivent, par des solutions imaginées avant. Anticiper vous permet de comparer : est-il plus intéressant de sous-traiter, de stocker, de faire appel à des intérimaires, de dégrader les délais de livraison ? Il n'y a pas de réponse universelle à cette question, il faut donc se la poser pour chaque risque.

Notez qu'à ce point je ne vous ai pas recommandé d'acheter un bras robotisé. Par contre les gains générés par ces premières étapes de transformation vous aideront à le financer et à l'intégrer dans vos processus. Les premières briques que je vous propose pour l'usine du futur, ce sont des processus souples et robustes fondés sur la maîtrise des données. Ce sont aussi des salariés qui pilotent leur activité au lieu de la subir, qui sauront piloter des machines au lieu de les craindre. C'est surtout une entreprise capable de se connecter à son écosystème car elle n'a pas de mal à s'y adapter.

 

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